Рост бренда принято считать задачей арифметической: нужно добавить новые сегменты к существующим — и выручка вырастет автоматически. Но на практике рост редко бывает линейным. Разные группы клиентов хотят от бренда разного — по стилю, по функциям, по символическому значению. И по мере расширения аудитории эти различия не сглаживаются, а обостряются.

В этом и состоит «дилемма роста», которую описывают авторы книги, специалисты по маркетингу и брендингу Энни Уилсон и Райан Гамильтон. Бренд не существует как набор независимых сегментов. Он скорее напоминает экосистему, в которой ценность для одного клиента зависит от того, кто ещё пользуется тем же продуктом. Новые клиенты приносят с собой не только деньги, но и новые смыслы, новые сценарии использования, новые социальные сигналы. Иногда они усиливают привлекательность бренда, иногда — меняют до неузнаваемости.

Классический пример — попытка ретейлера одежды и аксессуаров Lands’ End стать более модным. Стратегия была логичной с точки зрения привлечения новой аудитории, но она игнорировала то, что для существующих клиентов бренд означал совершенно другое. В результате компания потеряла ядро, не приобретя желаемый сегмент. Ошибка заключалась не в дизайне, а в непонимании того, как разные группы покупателей будут сосуществовать внутри одного бренда.

Авторы предлагают смотреть на рост не как на вопрос «кого привлечь», а как на вопрос «кого можно привлекать вместе». Для этого они вводят матрицу совместимости сегментов — инструмент, который помогает понять, как именно разные группы клиентов взаимодействуют друг с другом.

Одни сегменты существуют как раздельные сообщества: они хотят разного и практически не влияют друг на друга. Другие образуют связанные сообщества, в которых ценность растёт по мере увеличения числа участников — как это происходит в социальных сетях или на платформах с сетевым эффектом. В третьем случае отношения строятся по модели «лидеры-последователи»: статус одних сегментов притягивает других, но при этом требует аккуратного сохранения иерархии. Наконец, есть несовместимые сегменты — группы, чьи ожидания и ценности вступают в прямой конфликт, размывая образ бренда и подрывая его устойчивость.

Конфликты могут возникать по разным причинам: из-за различий в сценариях использования, в восприятии образа бренда, в идентичности или в идеологических убеждениях. И именно здесь рост превращается в риск: адаптируясь к одному сегменту, бренд может незаметно ухудшить ценность для другого.

Ответом на эту проблему становится предложенная авторами система Управления отношениями с сегментами (Segment Relationship Management, SRM). Она предполагает диагностику совместимости клиентов, проектирование границ и иерархий, постоянный мониторинг напряжения между группами клиентов.