Для всех, кто так или иначе связан с международной деятельностью, важно хорошо ориентироваться в культурных различиях разных народов. Без понимания этих различий легко оказаться непонятым, попасть в конфликтную ситуацию или запороть важное начинание.

В эпоху глобализации, когда мир становится одной «большой деревней», многим кажется, что непонимание связано с особенностями личности, а не с тонкостями чужой культуры, о которой они не имеют представления, а порой и не желают иметь. И это не потому, что им лень вникать в другую культуру, а в искреннем заблуждении, что дело не в культуре, а в индивидуальных особенностях личности человека.

Весь опыт Эрин Мейер, давно занимающейся международным бизнесом, подсказывает ей, что особенности личности часто не имеют того значения, которое им приписывают. Конечно, они важны, но как вам их узнать, если культурный барьер не позволяет это сделать?

Автор рассказывает, как однажды консультировала француженку Сабину Дюлак, финансового директора крупной энергетической компании, перед ее отъездом на работу в чикагскую фирму. Сабина еще никогда не работала за пределами Франции, а в чикагском коллективе была единственной неамериканкой. Через четыре месяца после отъезда Сабины в Чикаго Мейер позвонила американскому боссу француженки, узнать, как ее подопечная адаптировалась на новом месте. Руководитель Сабины сказал, что она прекрасно вписалась в команду, у нее много энергии, которой она заражает окружающих, она хорошо адаптировалась к незнакомой среде. Но есть и недостатки: она часто небрежна в работе, не готовится к встречам, делает ошибки в расчетах. Он не раз говорил ей об этом, но она как будто его не слышит, и все идет по-прежнему. Мейер позвонила Дюлак, чтобы понять, в чем дело. Та была в восторге: работа прекрасная, команда прекрасная, босс очень доброжелательный, постоянно говорит ей комплименты и восхваляет ее работу.

Можно было бы предположить, что Дюлак и ее босс психологически несовместимы: она просто не слышит то, что он пытается сказать. Но таких примеров в практике Мейер очень много, а значит, речь идет не о личных особенностях, а о культурных различиях. Американцы склонны выражаться прямо, что должно бы способствовать полному пониманию. Но в отношениях менеджера и подчиненного другие традиции. В первую очередь менеджер подчеркивает достоинства подчиненного, в соответствии с популярным методом обратной связи находя на каждый отрицательный момент в работе три положительных. Американские менеджеры отчетливо дают положительную обратную связь и стараются смягчить отрицательную. У французов все наоборот: положительная обратная связь дается неявно, а отрицательная — прямо и непосредственно. Поэтому Дюлак и многие другие в той же ситуации не понимают своих боссов, считая, что их превозносят до небес, а смягченную критику просто не слышат. Если бы Дюлак и ее руководитель знали о таких культурных особенностях, они бы смогли быстро понять друг друга.

Эрин Мейер приводит модель из 8 шкал, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур.

1. Коммуникация: от низкого контекста до высокого.
2. Оценка: от прямой отрицательной обратной связи до косвенной отрицательной обратной связи.
3. Убеждение: от теорий до практических примеров.
4. Управление: от эгалитарного до иерархического.
5. Принятие решения: от обоюдного согласия до распоряжения сверху.
6. Доверие: на основе общих задач и на основе отношений.
7. Несогласие: от конфронтации до уклонения от нее.
8. Планирование: от линейного до гибкого.

Эти восемь шкал помогают мотивировать сотрудников, облегчают коммуникацию между представителями разных культур и помогают избежать неприятных ситуаций. Если вы пытаетесь вести дела в чужой стране и вам кажется, что все пошло не так, как надо, по непонятным причинам, попытайтесь проанализировать деловую культуру этой страны по восьми шкалам и сравните ее с собственной деловой культурой. Что между ними общего? Чем они отличаются? Причину недопонимания следует искать в этих различиях. Например, обе культуры имеют много общих шкал, но не совпадают в стиле руководства — одна предпочитает эгалитарный стиль, другая — иерархический. То, что эффективно в одной стране, не работает в другой. Нужно подкорректировать стиль руководства, иначе вас могут неправильно понять или вовсе обидеться. Чтобы создавать международные команды и управлять ими, нужно, чтобы они понимали друг друга правильно.