Почти каждая компания заявляет о стремлении создавать успешные продукты, но на практике большинство организаций погружены в бесконечное улучшение функциональности: они выпускают новые функции, планируют релизы, спорят о сроках, строят сложные планы развития продукта и предъявляют отчёты о проделанной работе — как будто сама активность означает прогресс. Но рано или поздно становится ясно, что усилия не приводят к результату: пользователи не принимают продукт, ключевые метрики не растут, а бизнес не приближается к своим целям. Именно в этот момент они оказываются в состоянии, которое Мелисса Перри называет build trap — ловушкой разработки, когда работа превращается в самоцель, а выпуск функций заменяет результат.

Перри начала карьеру в e-commerce и тоже прошла через эту ловушку. Она была уверена, что делает важную и правильную работу: управляла процессом разработки, подробно формулировала требования, передавала их инженерам и с удовлетворением наблюдала, как команды реализуют её идеи. Работы было много, проектный ритм был быстрым, и всё выглядело правильно, пока в компании не начали измерять реальные показатели использования. Так выяснилось, что почти никто не пользовался созданными функциями. Результаты оказались болезненными: то, что казалось ценным, фактически не решало проблем пользователей и не влияло на бизнес.

Это стало моментом профессионального кризиса — осознанием того, что объём сделанного не равен результату. Автор увидела, что функциональность ещё не достижение. Достижение — это изменение поведения пользователей, ощутимая польза и измеримое улучшение бизнес-показателей. С этого началось переосмысление: продукт должен быть связан с реальными целями компании и потребностями людей, а не с чьей-то интуицией или количеством закрытых задач.

Погрузившись в экспериментальный подход, она увидела, как маленькие гипотезы, быстрые проверки и внимание к метрикам способны многократно увеличить ценность продукта. Она начала обучать команды работе с продуктовым мышлением и с удивлением заметила, что, даже освоив инструменты, люди всё равно возвращаются к старым моделям работы. Причина была глубже: проблема не в отдельных продуктовых менеджерах, а в организациях, которые структурно поощряют выпуск вместо ценности и не создают условий для экспериментов и исследовательской работы.