Новый способ мышления Спринт книги Роджера Л. Мартина A New Way to Think
О чём эта книга?
Если кратко — о том, почему многие руководители полагаются на устаревшие модели и автоматически применяют их в неподходящих ситуациях и какие существуют альтернативы.В своей книге Роджер Мартин раскрывает ключевую проблему управления: руководители «цепляются» за устоявшиеся, но неэффективные модели и практики, полагая, что недостаточный успех объясняется слабым исполнением, а не самим подходом. Менеджеры автоматически используют знакомые модели, избегая их переосмысления, ведь создание новых моделей требует времени, усилий и сопряжено с рисками.
В книге Мартин предлагает альтернативные способы мышления, которые могут дать более значимые результаты. Он приводит пример компании, которая стремилась улучшить эффективность НИОКР за счёт строгих отборочных процедур, но тем самым исключала действительно инновационные проекты, так как по ним не было надёжных рыночных данных. Используемая модель базировалась на анализе текущих данных, что не подходило для разработки прорывных инноваций. Альтернативный подход — оценка логики самой идеи, а не поиск данных, которых не может быть.
Автор подчёркивает, что не существует абсолютно правильных или неправильных моделей, есть только более или менее подходящие для конкретной ситуации. Его задача — помочь компаниям найти более эффективные модели для решения их проблем.
Вот несколько идей о том, как это сделать.
Идея № 1. Конкурентная борьба происходит не в головных офисах, а на передовой
В массовом сознании сложился образ бизнес-соперников как государств, ведущих мировую войну за территории и позиции: Boeing против Airbus или Coca-Cola против Pepsi. По мнению автора, это ошибочное восприятие. В действительности конкуренция происходит не на уровне штаб-квартир и стратегических директив, а там, где клиенты принимают решения о покупке. Именно продукты и услуги, предлагаемые компаниями, ведут между собой борьбу за внимание потребителя, а не корпорации сами по себе.
Этот сдвиг в понимании коренным образом меняет представление о том, как следует управлять организацией. В традиционной иерархической модели стратегические решения должны приниматься на вершине пирамиды — в головном офисе, а затем передаваться вниз, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Однако реальность гораздо сложнее: чем дальше руководитель от реального взаимодействия с клиентом, тем меньше у него информации о том, что действительно важно. Вместо того чтобы контролировать