«Тянущая» стратегия
В книге «Медленная продуктивность» Кел Ньюпорт рассказывает, как Институт Броуда, известный своими передовыми исследованиями в области геномики, столкнулся с задержками в работе. Учреждение предлагало ученым со всего мира обработку генетических образцов, которые проходили ряд этапов, подобных станциям на сборочном конвейере, где их готовили к анализу на массивных секвенирующих машинах. После всех процедур получалась распечатка генетического кода-образца. Согласно исследованию, опубликованному в журнале MIT Sloan Management Review, проблемы начались с конвейера генетического секвенирования. Исследование показало, что технические специалисты использовали «толкательную» стратегию, обрабатывая образцы как можно быстрее и отправляя их на следующий этап. Так как не все этапы занимали одинаковое количество времени, на более медленных этапах вскоре образовались большие очереди на обработку образцов, что затрудняло поиск нужных образцов, создавало путаницу и замедляло рабочий процесс. Эти проблемы занимали большую часть времени руководства, из-за них институт стал терять клиентов. Ситуация изменилась к лучшему, когда рабочий процесс из «толкающего» сделали «тянущим». При «толкающем» процессе каждый этап продвигает работу к следующему, как только она закончена.
При «тянущем» процессе, напротив, каждый этап начинается только тогда, когда он к ней готов
В Институте Броуда это реализовали следующим образом. На каждом этапе устанавливался лоток для размещения готовых образцов, которые передавались на следующий этап. Если исходящий лоток на одном этапе начинал заполняться, то специалисты, заполняющие его, замедляли свою работу. Иногда они предлагали свою помощь специалистам на следующем этапе, чтобы помочь им наверстать упущенное. Эти меры позволили сократить отставание, повысить прозрачность и эффективность. Время обработки одного образца сократилось более чем на 85%.
Аналогичный подход использовала и группа IT-специалистов Института Броуда
Чтобы решить проблему перегруженности сотрудников, они изменили процесс распределения работы, перейдя к системе, в которой сотрудники получают новую работу только тогда, когда готовы к ней. Сотрудники визуализировали процесс на доске, на которой каждый этап процесса разработки был обозначен отдельной ячейкой, а конкретные проекты представлены записками Post-it. Еженедельно группа собиралась, чтобы обсудить состояние каждого проекта, и перемещала записки на следующий этап по мере готовности. Таким образом они контролировали объем работы и не позволяли наваливать неограниченное количество работы на отдельного сотрудника. Инженеры могли браться за новую работу только в том случае, если у них было достаточно ресурсов, что предотвращало перегрузку и повысило скорость выполнения проектов.
Эти принципы применимы и на индивидуальном уровне.
