Что такое стратегия голубого океана?
Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.
Написано немало книг и пособий, посвященных стратегиям ведения бизнеса в алом океане.
Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях - так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.
Авторы «Стратегии...» В. Чан Ким и Рене Моборн провели исследование бизнес-начинаний 108 компаний. Как оказалось, большинство усовершенствований (86 процентов) были связаны с линейным расширением, то есть усовершенствования проводились в привычных границах конкурентной среды; такие начинания обеспечивали 62% дохода и 39% прибыли. В то же самое время, начинания, нацеленные на выход за пределы существующих рынков, составляли всего 14%, но они были более выгодными, так как генерировали 38% валового дохода и 61% прибыли. Таким образом, именно голубые океаны могут обеспечить возможность получения компанией наибольшей прибыли.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.
Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.
Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.
Без какой-либо прямой конкуренции Cirque du Soleil удалось добиться успеха благодаря полному переосмыслению своей стратегии, смене аудитории и рынка.
Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов и того, как компании «переигрывали рынок». Например, косметическая компания The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.
«Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что у нас имеется серьезно недооцениваемая возможность создания новых отраслей и воссоздания заново уже имеющихся».
Модель четырех действий
Одним из инструментов создания стратегии голубого океана для своей компании является модель четырех действий. Она выражается в ответах на четыре вопроса, которые следует задать после проведения анализа своего положения на рынке и положения конкурентов:
- Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд. - Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как компания Casella Wines, которая вывела на рынок США вино для тех, кто обычно не пьет вино и не разбирается в нем. - Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен. - Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.
Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.
Подписывайтесь на наши саммари и узнавайте больше о принципах и инструментах создания голубых океанов.
