Недостатки системы вознаграждения сотрудников
Публикуем идею из книги «Тирания показателей» историка Джерри Мюллера. О том, почему обещание большого вознаграждения не всегда влияет на мотивацию сотрудника.
У системы вознаграждения в зависимости от результативности есть существенные недостатки
Вместе с распространением количественных показателей росла и уверенность в том, что люди будут работать, только если их подталкивать материальными вознаграждениями. Однако даже в бизнесе, нацеленном на максимизацию прибыли, жесткая привязка вознаграждения к результативности далеко не всегда эффективна.
Эта проблема была сформулирована еще в 1975 году американским социальным психологом Дональдом Кэмпбеллом, который описал ее так: «Чем шире количественный показатель используется для принятия социальных решений, тем больше он подвержен злоупотреблениям и тем больше пригоден для извращения социальных процессов, которые контролируются с его помощью».
Людей мотивируют не только материальные стимулы, наша мотивация устроена сложнее. Нас мотивируют и другие люди, и цели организации, и сама сложность выполняемой задачи. Нередки случаи, когда организации убивали инициативу, вытесняя внутреннюю мотивации и добавляя материальных стимулов туда, где они были не нужны, где сотрудники и так получали удовлетворение от работы. Конечно, нельзя сказать, что людей мотивируют только внутренние вознаграждения, но большинство людей работают не только ради того, чтобы заработать как можно больше. Когда деятельность, которая ранее была связана с внутренней мотивацией сотрудника, стандартизируют и привязывают к количественным показателям, это смещает фокус на внешнюю мотивацию, у сотрудника угасает интерес к работе. Бывает и так, что сотрудника даже оскорбляет плата за результативность в области, в которой он является профессионалом.
Суть в том, чтобы использовать и то, и другое без перекосов и там, где уместно.
Можно сочетать внутреннюю и внешнюю мотивацию, когда есть связь между результатами работы и миссией компании.
Аналогично в том случае, если компания обеспечивает сотрудникам заработки выше рынка — их можно воспринимать как признание заслуг. Оплата, привязанная к достижению количественных показателей, имеет смысл прежде всего в коммерческом секторе, но должно соблюдаться несколько условий: саму задачу можно выделить среди других, ее просто оценить, она рутинна, ее выполнение не предполагает творческого подхода. Кроме того, можно использовать внешние поощрения, которые усиливают внутреннюю мотивацию — выражение благодарности или такое вознаграждение, которое ранее не обговаривалось и потому стало приятной неожиданностью.
Еще один неочевидный недостаток системы внешней мотивации состоит в том, что стимулированием и системой показателей работодатель может уничтожить ту выгоду, которую он получал от того, что не поддается измерению. Это может быть наставничество, участие в командной работе, помощь коллегам, оригинальные идеи. Все это является большим вкладом сотрудника, увеличивающим ценность компании, но этот вклад не учитывают стандартизированные количественные показатели. Может получиться так, что после внедрения системы количественных показателей компания будет получать от своих сотрудников меньше, чем до внедрения этой системы.
Понравилась статья?
Отправьте небольшой донат на развитие сервиса (≈ 1 $). Или оформите подписку и получите доступ к более чем 700 книгам по бизнесу, науке и саморазвитию. Спасибо! ♥
