Наверх

Ошибки, которые могут погубить вашу карьеру

Многие активные и подающие надежды молодые сотрудники часто жалуются на то, что руководство не хочет слушать и воспринимать их идеи, которые могли бы значительно улучшить работу компании. Однако, возможно, проблема не столько в зашоренности мышления руководителей, сколько в неумении молодых сотрудников грамотно доносить свои идеи.

В своей книге «Включаем обаяние по методике спецслужб» Джек Шафер, бывший специальный агент ФБР и профессор психологии, описывает следующий пример, показывающий, как не надо говорить с руководством.

«Стейси, недавняя выпускница колледжа, получила завидное место в престижной химической компании. Каждое поручение она выполняла с максимальной добросовестностью, не жалея ни времени, ни сил.

Она следила за новинками профессиональной литературы и старалась применить полученные знания для повышения эффективности работы и устранения недостатков. Однажды Стейси нашла новый способ уменьшить затраты на производство одного химического соединения. Ей это показалось настоящим прорывом, поэтому она немедленно обратилась к своему руководителю, чтобы доложить об изобретении.

Не в силах сдержать волнение, Стейси влетела в кабинет шефа и, не успев даже сесть, с порога выпалила: «До сих пор вы производили вещество Х, как в каменном веке. Я нашла более дешевый способ синтезировать его!» Возмущению и обиде Стейси не было предела, когда шеф просто отмахнулся от нее и посоветовал, вместо того чтобы заниматься фантазиями, сосредоточиться на выполнении полученного задания. Подавленная, она вернулась на свое рабочее место и поклялась никогда больше не лезть к начальству с инициативами.

К несчастью, Стейси так и не поняла, почему шеф отверг ее идею. Хотя у девушки были самые добрые намерения, она доложила руководству о своей находке непродуманно и неадекватно. Общение заключается не только в обмене фактами и идеями; при взаимодействии с живыми людьми любые идеи должны быть должным образом представлены. Стейси не учла некоторых психологических принципов успешного общения. Обращаясь к шефу, она допустила несколько ошибок, которые заставили его отвергнуть идею:

  1. Я прав, а вы все ошибаетесь. Люди редко задумываются над двусмысленностью высказываний типа «Я прав» или «Мой способ лучше». Подобные утверждения автоматически означают, что неправ собеседник. Если вы уверяете, что ваш способ лучше, тем самым вы говорите, что другие способы хуже. Парадигма «Я прав, а вы все ошибались» заставляет собеседников занять оборонительную позицию, чтобы защитить себя и свою репутацию — да и по многим другим причинам. А обороняющийся человек едва ли будет склонен обдумывать ваше предложение и тем более соглашаться с ним.
  2. Мы против них или я против вас. В заявлении Стейси прозвучали местоимения вы и я, употребление которых немедленно создает конфликтную ситуацию. Установка вы и я мгновенно настраивает собеседника против вас. Стейси, конечно, непреднамеренно восстановила начальника против себя, но в конфликте всегда есть две стороны: победитель и побежденный. Первый торжествует, второй зализывает раны. Противопоставление порождает борьбу и негативные чувства, а отнюдь не способствует плодотворному общению.
  3. Когнитивный диссонанс возникает тогда, когда человеку приходится совмещать два или больше противоречивых взгляда. В этих случаях он испытывает растерянность и гнев и страдает от нарушения психологического равновесия. Стейси заставила своего руководителя испытать когнитивный диссонанс. Если она права, значит, не прав он. Если Стейси права, значит, она умна, а её шеф нет?
    У тех, кто столкнулся с проблемой когнитивного диссонанса, есть несколько способов восстановить душевное равновесие. Например, шеф мог согласиться с правотой Стейси или же попытаться убедить ее в том, что его метод хорош, а ее — нет. И наконец, он мог просто выставить подчиненную за дверь, сославшись на то, что она молодая неопытная задавака, и поставить ее, так сказать, на место. Для восстановления душевного равновесия и избавления от внутренних противоречий шеф Стейси выбрал последний вариант. А все потому, что человек, испытывающий когнитивный диссонанс, редко принимает взвешенные, плодотворные решения.
  4. Эго. По своей природе люди эгоцентричны. Они склонны думать, что мир вращается вокруг них. И Стейси ярко продемонстрировала это своими словами. Она поставила себя выше шефа, чем уязвила его эго. После такого вызова ход его рассуждений был вполне предсказуем: «Я двадцать лет руковожу этим отделом. Что вообразила себе эта желторотая девчонка, только что вставшая со студенческой скамьи? Пусть наберется опыта, прежде чем врываться в мой кабинет, с порога заявляя, что я двадцать лет занимался бог знает чем. Пусть возвращается в свой «загончик» и делает то, что ей говорят.

Итак, эго шефа отмело доводы здравого смысла, он ни на минуту не задумался над возможной выгодой для компании. Эго погубило больше людей и уничтожило на корню больше хороших идей, чем вы можете себе представить.

Как научиться держать в узде свое эго?

Существуют гораздо более эффективные методы общения, чем те, которые использовала молодая сотрудница в приведенном примере. Например, она могла бы сказать:

— Мне бы хотелось посоветоваться с вами относительно одной идеи, которая, возможно, принесет прибыль нашей компании.

Как отмечает Джек Шафер, вежливое обращение выражает уважение сотрудницы к руководителю и признание его превосходства. Такая вступительная фраза позволяет добиться сразу пяти целей.

Во-первых, Стейси объединяет себя и шефа, и он сразу чувствует себя включенным в круг единомышленников.

Во-вторых, такой прием дает возможность избежать когнитивного диссонанса, что позволяет руководителю внимательно отнестись к идее подчиненной.

В-третьих, ему наверняка польстит подчеркивание его значимости. Скорее всего, он подумает: «Вполне естественно, что Стейси просит у меня совета: все же я не последний человек в отрасли. Двадцать лет работы что-нибудь да значат».

В-четвертых, такое начало беседы устанавливает между ними отношения наставничества. В этом случае успех Стейси автоматически становится успехом ее начальника.

В-пятых, выказывая уважение и признавая опыт своего руководителя, Стейси возвышает его в собственных глазах. Здесь вступает в действие золотое правило дружбы: если вы сумеете внушить человеку уважение к самому себе, то вы ему обязательно понравитесь. А тот, кому вы понравились, наверняка лучше отнесется к вашему предложению.

Слова Стейси о пользе для компании говорят о том, что сотрудница отождествляет себя с ней, следовательно, играет в одной команде с шефом. Упоминание о возможной прибыли может вызвать интерес руководителя, особенно в том случае, если его репутация зависит от этого показателя. Давая совет, он как будто приобретает часть прав на новую идею, а если человек чувствует, что и он, пусть даже отчасти, автор удачной идеи, он станет с энтузиазмом продвигать ее.

Присоединяйтесь к подписчикам MakeRight.ru и читайте саммари — краткие обзоры ключевых идей полезнейших книг о бизнесе, психологии, личной эффективности, науке и здоровье.

 

Похожие статьи

Куда лучше всего инвестировать

Как бороться с прокрастинацией и полностью раскрыть свой потенциал

Откуда берутся «тролли»?